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□伍國
我沒有對全美國的大學校長制度進行過系統研究,但是,從一個教員的觀察來看,這裡的一些運作制度是值得借鑒的。到目前為止,在我所任教的這所大學裡,我已經在兩任校長和兩任教務長治下任教,正準備迎接第三位,也是整個學校的第二十二任校長。
美國大學校長的背景各異。以我們學校的前任和即將離任的現任校長的情況來看,兩任校長都有博士學位,但又有所不同:前一位校長曾是我們學校的一位化學教授；現任校長則是專門研究高等教育和長期從事教育行政管理的職業教育傢,來這裡以前在其他學校擔任校長。從這一點看,第一位可稱為有自己的研究領域的“學者型”校長；第二位可謂“職業經理人”類型的校長。美國高校校長的產生過程對這兩類人都是接受的,似乎並無明顯偏向。這種接受的一個重要前提是,不論是“學者型”還是“經理型”,都必須經過廣泛和嚴格的公開招聘和選拔,讓學校的各個層面有信心把學校交到此人手上。因此,美國的大學校長英文叫president,和總統的英文是一樣的。不同的是,和總統連任不能超過兩屆相比,美國的大學校長沒有明確的任期限制。據一項調查顯示,美國大學校長的實際任職時間平均為8.5年,事實上和連任兩屆的總統差不多。
美國大學校長的遴選是一個漫長的過程。在現任校長宣佈退休之後,將留有一個學年的過渡期以尋找和聘任新校長。在我們這裡,學校首先組成一個有廣泛代表性的,由教職員工、學校董事會成員,甚至本市醫院院長組成的委員會來處理招聘事宜。重要的校外人員進入委員會的原因是大學本身是所在社區的一個重要資源和存在,和其他機構多有合作和交集,因此他們的意見和參與也是需要考慮的。為瞭擴大候選人的范圍以找到最合適的人選,學校還需要使用獵頭公司的服務。整個過程的每一步都通過郵件向全體教職員工和學生通報。
委員會篩選應聘者的簡歷後,和聘任教授一樣,會挑選最突出的幾名到校內來和董事會成員、教職員工、學生見面並發表演講。在應聘者來訪期間,學生有充分的機會接觸候選人,聆聽演講,提出問題,參與面談,以及向招聘委員會反映自己的意見。最後的聘任決定是綜合多方面意見以後由委員會做出並由大學董事會批準的。
一旦選定人員,對方也接受瞭職位和待遇,新任校長及傢人就會住進一幢由學校提供的校長樓。校長對房屋隻有使用權而無所有權,離任後,同樣的小樓又被下任校長居住。從這一點看,也和美國總統全傢在任期內住白宮比較像。在2014年,美國大學校長的平均年收入為42.8萬美元,其中收入最高的賓夕法尼亞州立大學校長的年薪高達150萬美元,而2016年美國普通傢庭收入的中位數僅僅是5.9萬美元。可以說,美國的大學校長是絕對的高收入階層,這也是他們能夠全心投入學校建設的一個重要基礎。
有瞭免費住房和高收入後,美國大學校長的基本職能就是作為學校的代表出席各種典禮,頒發文憑,發表致辭,聘任、續聘教授,最主要的是到處奔走,為學校爭取各種經費,因而校長必須是一個社會聯系廣泛、能說會道的場面中人。從某種意義上說,年薪也是對校長爭取各類經費的變相酬勞。另外,校長還必須像總統那樣顯得親民,比如經常在傍晚去圖書館對學生噓寒問暖、握手致意,在開學時穿上T恤幫新生搬行李等。在每月的全校教授大會上,校長如果沒有出差,都要對參會教授講話,口頭報告學校近期的情況、籌款進展、對未來的規劃。在我們學校,每年秋季新學期開始不久,教授都會接到邀請,去校長樓的庭院裡參加一年一度的豐盛晚宴,校長此舉旨在表示對教授的尊敬,也促進同事間的交流。
輔助校長工作的一般有管學生工作和管財務的副校長。而和校長更為宏觀和“主外”的職責相比,教務長是一個“主內”的,管理和監督日常學術、教學活動的核心角色。我入職以後接觸的兩任教務長都是從校內的同事中遴選的,這種機制保證瞭教務長完全來自本校教授中間,應是一位富有教學和研究經驗,熟悉本校校園文化、內部各種機制和人員、相關法規,而又長期和普遍受到尊重的同事。教務長的產生在我看來是采用瞭一種“半民主”的方式。首先,校長和提名委員會主動提名幾個符合條件,比如年資和職稱,同時又有興趣從事行政管理的教授,建議他們參加競選,然後把最終確認參加競選的人選的資料在網上公示,最後是按照日程表,讓幾位候選人分別在不同時間公開發表競選演說。之後在全校范圍內廣泛征求意見,所有教授和學生都可以自由和匿名發表意見。委員會將根據綜合匯總的信息,結合自身的一些考量,而不是根據投票結果確定最終任命。
教務長在校長的領導下主要管理校內和教學、教授、學生有關的種種具體事宜,審查和批準專業設立。教務長在教授任命上擁有很大的權力。發給教授的聘書上雖然名義上是校長簽名,但事實上聘任過程是教務長全程督導。
教務長的一些工作由一到三名副教務長分擔。我們學校除瞭分管學籍、學分、畢業條件的副教務長,負責簽字報銷會議研究經費開支的副教務長外,隨著外籍教授和學生人數增多,後來設立瞭分管促進文化多元化、偏重少數族裔背景教授和學生事務的副教務長,現在又新設分管學生在學業以外身心全面協調發展的副教務長。副教務長的來源也沒有一定之規,有從教授裡提拔的,也有公開招聘的。但和內部產生的、相對穩定的領導相比,對外招聘的、在本地沒有根基的副校長和副教務長似乎存在一個共同的問題,就是流動性比較大,經常短短兩三年就因為種種原因辭職另謀高就,招聘程序又必須從頭開始啟動瞭。
(本文作者為美國阿勒格尼自由文理學院歷史系副教授)
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